Houve muito foco no inventário quando o assunto é armazém, no entanto, há uma série de outras áreas que podem ser melhoradas, a fim de melhorar a eficiência e cortar custos.
Aplicar conceitos do 5S como manter o depósito limpo e organizado e depois sustentar através da melhoria contínua é uma forma de aplicar os conceitos lean [1]. Outro ponto válido é manter as pessoas que não pertencem ao armazém de fora [2].
Técnicas de armazenamento também são importantes em termos de design e layout. Coisas como agrupamento de material junto de uma maneira que faz sentido como material agrupamento por tamanho, peso ou embalagem [3], bem como materiais de colocar juntos com base em quão rápido eles são movidos. Um exemplo disto seria colocar os itens mais rápido que se deslocam na zona One, mais rápido o segundo na zona II, e assim por diante [4]. Os artigos que se deslocam mais rapidamente deve ser colocado mais próximo da zona de recepção e transporte, a fim de evitar movimentos desnecessários por apanhadores, o que é demorado e, por conseguinte, uma forma de desperdício (muda). O vídeo abaixo também fala sobre algumas idéias colheita grandes e uso de técnicas que irão melhorar os tempos de picking.
Ao longo das linhas de eficiência escolhendo está marcando os locais claramente (corredores, prateleiras) para que o material se torna fácil de localizar e encontrar. Usando adereços com as cores, por exemplo vai ajudar catadores de identificar locais muito mais rápido e, portanto, melhorar o tempo de colheita.
A proposta básica como a adição de um sistema kanban é muitas vezes esquecido. De acordo com Ron Crabtree, CPIM, CIRM Presidente da Consultoria RSC, ter uma boa aplicação do sistema Kanban no lugar pode efetivamente:
promover excelente arrumação (5S) e local de trabalho visuais
melhorar giro de estoque
reduzir a freqüência de rupturas e sobreestoques
evitar horas perdidas devido a reembalagem ou quebrar lotes
reduzir o expiditing e Premium custos de entrada / saída de logística
Optimização da utilização do espaço é mencionado nos artigos. Desde que o espaço pode ser usado para muitas coisas diferentes, utilizando o espaço de uma forma eficiente, estamos apoiando o armazém. O espaço que é liberado pode, então, ser redistribuídas [5]. A utilização de sistemas de localização aleatória lotação irá maximizar a utilização do espaço. Um armazenamento automatizado e sistema de recuperação (ASRS) como o usado na Conestoga Cold Storage é um grande exemplo uso eficaz do espaço, bem como, a precisão da ordem. Para mais informações sobre sistemas AS / RS seguir o http://www.answers.com/topic/automated-storage-and-retrieval-system link.
Um dos mais rápidos conceitos crescimento em armazenagem magra hoje é cross-docking. Cross-docking tem sido em torno de décadas e agora está fazendo um retorno. Cross-docking é essencialmente trazendo produto em just-in-time e descarga de um caminhão na carga e noutro para enviar para fora. Isto elimina a necessidade de transportar e armazenar inventário. Algumas empresas estão ou não de encaixe transversal de todo ou somente cruzar-docking de uma pequena quantidade do seu volume de transporte. A idéia de não realizar o inventário é um conceito difícil para alguns gerentes de entender. Outras empresas não têm experiência em cross-docking e não têm idéia de como implementar esse processo. Quando implementado corretamente como McCain Foods, que implementou crossdocking em seu alto volume e motores rápidos, os benefícios foram vistos quase imediatamente. McCain foram capazes de salvar "Vinte a trinta por cento do total de custos de armazenagem por não enviar o produto em armazém." (Timothy Egan, diretor de Armazenagem McCain Foods EUA)
Alguns dos oito tipos diferentes de resíduos identificados por Taiichi Ohno pode ser aplicado a armazenagem, sendo que os mais importantes são a superprodução resultando em inventário, controlo de inventário pobre, erros (poderia ser aplicada a fim de processamento, as peças erradas ser retirado, etc), e o movimento (caça para materiais) [6]. Operações do armazém deve se concentrar na eliminação de todas essas atividades sem valor agregado.
Outro ponto que merece destaque é o mapeamento do processo ou mapeamento do fluxo de valor como para identificar os processos que devem ser redesenhados ou eliminados de forma a melhorar a eficiência e, em muitos casos, eliminar redundâncias. Nas Operações de Armazém articleLean engordar o Bottom Line da authormentions dez passos fáceis para aumentar a eficiência de seu armazém [7] e algumas das sugestões que merecem destaque são o aumento do tamanho da área de recepção, a fim de evitar erros de movimento começar, colocando pessoas experientes em receber para garantir é feito desde o início, duplo controlo encomendas antes de ir para a porta, e implementação de um "dia-trabalho-em-um-dia" de rotina para que as ordens que começam em um dia sejam concluídos antes do dia termina.
A precisão do inventário também precisa ser considerado. A precisão do inventário irá diminuir o potencial de outs ações. Algumas das ferramentas utilizadas para melhorar a precisão do inventário são o uso de RFID ou etiquetas de código de barras para que o material sair do armazém pode ser identificado e rastreado. [8] contagens de ciclo também vai ajudar a precisão do inventário aumento. É importante lembrar que a contagem de ciclo implicam a contagem e depois fazer a análise da causa raiz para que os mesmos erros podem ser evitados no futuro.
Repensar a forma de inventário é visto também é importante. Portanto, ter um controle mais rígido para o material que está no armazém pode ter um grande impacto na gestão de um armazém. Se os funcionários começar a ver material / produto como dinheiro em vez de caixas ou paletes que iriam agir com mais cautela, e na precisão retorno seria aumentar também. [9]
O vídeo abaixo é um ótimo exemplo do uso de automação e pensar fora da caixa no armazém.
Em geral, a fim de aplicar os conceitos lean para que os resíduos são minimizados, a gestão precisa de se concentrar na melhoria contínua aplicando básica Cinco Ss, usando idéias de seus funcionários e de pensar fora da caixa. O uso de ferramentas de criação e tecnologia que está prontamente disponível pode ajudar tremendamente em fazer as alterações apropriadas ao inclinar o armazém.
Lean(Manufatura enxuta)e Terceirização
Através de pesquisas, parece haver um tema central quando se trata deste tema, a terceirização magra é melhor do que magra e é melhor do que a terceirização. Antes de ler os artigos que eu estava hesitante em acreditar em algo chamado "outsourcing magra" poderia mesmo existir. Ele certamente deve soar como um oxímoro para outras pessoas também. Terceirização magra é ter um fornecedor que minimiza o desperdício a montante na cadeia de abastecimento. Este conceito pode ser feito pelo primeiro identificar o que sua empresa vê como valor então esticar o fluxo de valor da empresa em todo o mundo e construir relações mais estreitas com os fornecedores que envolve (Olsen, 2007). A maioria dos especialistas, como o Olsen e Tuck concordam que a terceirização magra realmente existe e que há mais vantagens para se inclinam terceirização então desvantagens. Cada um dos artigos que li parecia identificar magra como a maneira de ser, e magra terceirização do caminho a percorrer.
Caminho para a terceirização Lean (Olsen, 2007)
1. Saber o que seus clientes valorizam
2. Proximidade física comércio de proximidade digitais
3. Terceirizar para empresas enxutas
4. Evite a armadilha desconto de quantidade
5. Envolver os seus clientes em desisions terceirização
6. Reconhecer o risco
7. Processos enxutos são mais fáceis de terceirizar
8. Meça o direito material
Uma coisa que o artigo Tuck me convenceu de que a terceirização era magra é melhor do que ser simplesmente magra de idade. Em uma organização enxuta é totalmente aceitável para terceirizar qualquer lugar do mundo por causa do trabalho de baixo custo (para eliminar resíduos dólar trabalho). No entanto, quando o produto é enviado da China para a América do Norte, por exemplo, é um desperdício quando o produto está ocioso sendo transportados no exterior (Tuck, 2006). Isto é porque não existe um valor a ser adicionado durante este tempo (Tuck, 2006). Para eliminar este tipo de resíduos e implementar magra terceirização Olsen e Tuck ambos parecem concordar que a proximidade física deve ser trocado por proximidade digital (uma cadeia de abastecimento regional deve ser criado). Isto eliminaria o tempo de não-adição de valor do produto na calha, no entanto, também levanta uma outra questão. Vale a pena não ter trabalho de baixo custo, a fim de criar um modelo regional apenas para ser mais magro? Olsen diz: "Se o modelo regional não lhe dá essa situação custo final baixo, alguém que tipo de fissuras que porca e descobre como fazer isso bem com um pipeline mais longo usando algumas dessas técnicas e conceitos magras e ainda recebe tanto desperdício fora do sistema, como eles podem potencialmente poderiam competir fora de você. (Olsen, 2007) "Em outras palavras, um modelo regional nem sempre é o melhor, mas no pode efectivamente funcionar como no caso da Cisco Systems. Gina Barnett, CPIM, parece concordar com Olsen. Ela diz que tudo depende dos produtos ou serviços sendo terceirizados ea localização do terceirizar (Rennie, março de 2007). A análise do processo da cadeia de suprimentos teria que ser feito para ter certeza de que os resíduos não está apenas a ser cedida ou transferida (Rennie, março de 2007).
Para Dick Slansky que difere em seu ponto de vista da maioria e acredita que a terceirização magra não é o caminho a seguir faz um ponto muito válido. Slansky oferece um exemplo de uma empresa que diz seu fornecedor o que construir, o que sua empresa está disposta a pagar, e quando o item é necessário (Rennie, março de 2007). "Tem que ser de qualidade, e tem que estar em forma, forma e função, mas tem que ser na hora certa. Agora, seria melhor se o fornecedor utilizado processos enxutos? Bem, seria melhor para eles, isso é forsure. (Rennie, março de 2007) "O que isto significa é que, se uma empresa está pagando um custo que considera aceitável para um produto, então por que importa se a empresa é magra? Slansky raciocínio é compreensível, mas isso só pode funcionar no curto prazo. Com mais de 50% das empresas migrando para alguma forma de uma iniciativa magra já se pode ter certeza de que as pressões de preços será mais duro e mais duro nos próximos anos, a um ponto onde não magros empresas não podem competir por esses motivos (Olsen, 2007).
O melhor exemplo para apoiar a terceirização magra como a terceirização melhor então simples foi a matriz triângulo resíduos no artigo Olsen (abaixo).
Para resumir o gráfico pode-se dizer que Olsen acredita fabrico tradicional é o pior caminho a percorrer por causa de questões de custo, tempo e qualidade. Outsourcing é a pior maneira de ir segunda causa de possíveis prazos estendidos, porém os custos serão muito menores. Inclinar-se, por outro lado é a melhor maneira de ir por causa dos custos mais baixos e maior qualidade. Seu raciocínio para nomear terceirização magra como a melhor maneira de ir é que o tempo ea qualidade vai ser o mesmo que sistema enxuto, mas os custos serão mais baixos, porque seus fornecedores serão magra também (Olsen, 2007). Isso parece ser exatamente a mesma coisa que John Tuck fala em seu artigo. Ele acredita que muitas organizações que acreditam que são magras têm realmente uma grande quantidade de resíduos. Isso porque, se os fornecedores estão usando antigas técnicas de fabricação de moda que você está, essencialmente, deixando dinheiro na mesa por causa de suas ineficiências (Tuck, 2006).
Em conclusão, a única desvantagem óbvia de terceirização magra é a possível criação de uma cadeia de abastecimento regional, a fim de eliminar os resíduos em detrimento de outros custos crescentes (Rennie, março de 2007). Vantagens de se inclinam a terceirização em oposição a um sistema enxuto ou um sistema de terceirização incluem: eliminação de valor não-adição de atividade (Tuck, 2006), uma cadeia de suprimentos mais regional que pode ser mais flexível e diminuir o ciclo de caixa-to-cash (Tuck , 2006) e, o melhor equilíbrio entre qualidade-custo-e-tempo (Olsen, 2007).
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